[毕然]10月25日星期六，在已有些寒意的京城，北京汽车集团有限公司党委书记、董事长徐和谊做客中欧国际工商学院校庆二十周年系列活动“大师课堂”，带来了题为《在创新中追赶，在转型中超越》的主题演讲。
“北汽这些年，一直是在追赶的道路上前行。”演讲伊始，徐和谊先对北汽集团这几年走过的创新发展历程进行了简要总结。“我想，追赶者的姿态，不仅是我一个人的常态，也是北汽企业的一个常态。从大的方面来讲，咱们国家这些年来也是一直保持着追赶者的常态。”
北京汽车集团有限公司党委书记、董事长徐和谊
在经过了30多年改革开放和追赶的历程后，中国的经济总量目前已经超过了德国和日本，成为了全球第二经济体。再用十年左右的时间，中国就有可能超越第一大经 济体美国，处在世界第一或者接近第一的位置。即便如此，徐和谊认为我们在科技创新，文化创新，商业创新等诸多方面，在和美国、日本、德国等这些发达国家 比，差距仍将是巨大的。
“我们依然需要追赶，可以说追赶就是我们这一代中国人，甚至是再有一两代企业家们的宿命。只有经过了这一代或者几代人的艰苦的持续的努力，我们才有可能真正的达到或领略到‘会当凌绝顶，一览众山小’的霸气和豪情。”
按照徐和谊的说法，“追赶”是北汽当下甚至是未来很长一个时间段内亘古不变的主题。作为一个追赶型的企业，又该如何在激烈的市场竞争中走出一条属于自己的发展之路呢？
走集团化道路 实现可持续发展
《礼记》中有一句名言，知不足，然后能自反也，知困，然后能自强也。意思就是说，只有知道自身的不足，才能自我反省；只有知晓自己的困扰，才能自立自强，超越自己。
在徐和谊的眼中，北汽集团无论是与上汽、东风、一汽、长安四大集团还是和大众、丰田、通用、福特等相比，差距都很大，而这些领先的企业都是北汽要追赶的目标。如何追赶？徐和谊给出了自己的看法。
进入汽车行业已有12年之久的徐和谊深深的体会到，一个追赶型的企业，要想实现跨越式的发展，必须要具备四大素质。一是要有清晰的战略目标。二是要有强大的资源转型能力。三是要有超强的创新能力。四是要有海纳百川的人才聚合能力。而这四者是相辅相成、缺一不可的。
徐和谊将战略看成是四大素质的灵魂所在，“战略是一个企业的灵魂，是企业发展的生命线。在整个现代企业管理当中，它居于核心的地位，起着主导作用，或者说决定性的作用。一个企业没有战略，就好像一个人没有思想一样，没有理想，没有自身的奋斗目标。”
从 2006年期担任北汽集团董事长的徐和谊在其担任“掌舵手”的八年时间里，前后提出了“集团化”、“二次创业”和“北汽梦”三大战略。其中，集团化战略梳 理清了北汽集团本身较为复杂的股权，让发展导入到了“集团”身上。彼时，合资企业是北汽集团主要产销经济效益的来源。但徐和谊认识到，不做自主品牌，中国 汽车产业只能做大，无法做强，于是北汽集团开始筹划发展北汽的自主品牌乘用车业务的板块，成立了北京汽车股份有限公司，打造北汽的自主品牌乘用车体系。也 是在同一时间，他提出了二次创业的战略梦想。
去年，北汽集团跻身世界五百强排行榜，提 前两年实现了本计划在“十二五”末要实现的目标。结合北汽的发展，徐和谊提出了践行北汽、实现中国梦的第三个大战略。北汽梦的主要核心，就是要把北汽集团 建设成为一个掌握核心技术，拥有国际化自主品牌，具有可持续发展能力的世界级企业，成为一个社会认可，股东满意，员工幸福的企业公民。
作为企业的管理者，徐和谊对自己的“本职工作”有着清醒的认识，“战略管理是企业领导人的本职工作，特别是一把手、主要决策者，要对企业负责，首先要对企业战略负责，对战略的创新负责，对战略的管理负责。企业何去何从，企业领导人要看清方向，掌好舵，绝不能有大的闪失。”
从产品竞争转向价值竞争 考验资源整合能力
有了好的战略，如果没有优势的资源作为基础和支撑，战略也无用武之地。因此，在实施企业战略的过程中，资源整合理应被放置在一个首要的位置。
对一个企业来说，有例如像财务资源、组织资源、实物资源和技术资源等有形资源，也有类似人力资源，创新资源和声誉资源等无形资源。而企业的管理者的任务就是要通过这些有形和无形资源的合理组合与有效使用，使企业的生产经营活动能够创造经济效益。
“我 在北汽集团主要的工作就是千方百计的为企业，在发展寻找整合各种资源。”徐和谊如此表示。在他看来，随着当下经济全球化、市场一体化的日益发展，企业间的 竞争焦点已经从以往的以规模、价格为依托的产品竞争，逐步转向以核心的技术和资源整合为依托的价值竞争，考验的是对产业价值链资源的整合能力。
如何资源整合？徐和谊也有着深刻的体会，“要两手抓。一手是抓企业的内部资源的整合，解决这些资源的分散问题；一手是抓外部资源的整合，解决资源不足的问题。双管齐下，内外兼修。”
关 于内部资源的整合，徐和谊并未做过多细节性的阐述。与内部资源整合相比，徐和谊更看中的是外部资源。他将欧洲的企业分为“巨无霸”和“中小企业”两类，而 二者之间的关系在他看来对中国的企业来说具有很高的借鉴意义。他认为欧洲的巨无霸大企业最大的优势和能力就是资源的整合能力。这些巨无霸将具有世界水准的 中小企业资源整合在一起，为其所用，专业化分工极为清晰。而我们国家的大企业走得并非类似的路径，而是“什么都得自己干。”这也是他认为中国的“巨无霸” 企业与外国的“巨无霸”企业间在观念上最大的差距所在。“未来我们这样的大企业，和人家这些巨无霸的大企业，在未来的这种全球格局中怎么去同台竞技？差距 太大了，观念完全两码事。”
徐和谊以收购萨博为 例，据他介绍，之所以收购萨博，是因为在自主品牌这块体系建设上，北汽不希望走逆向开发的道路，希望通过合法、合规，正当的途径来获得这些知识产权，“踩 着巨人的肩膀、在别人基础之上来搞自主品牌的开发。”此外，在外部资源整合上，通过近几年的发展，北汽集团在全国已经建立起北京、株洲、重庆、广州、镇 江、江西、黄骅、云南8大自主品牌乘用车生产基地，基本完成了全国性产业布局。
传统车企或将被互联网思维颠覆 产业转型势在必行
从某种意义上来说，企业的发展是时代缩影的表现。这些年北汽的快速发展，成功有其在战略上比较到位的因素，但更重要的是它搭上了中国经济高速增长的快车。伴随着中国经济结构调整和转型升级的力度加大，中国的汽车行业也进入到一个转型升级的关键时期。
“作为一个企业的发展，我想更要紧扣时代的脉络，在国家的发展主线中寻找汽车行业由大到强的路径。”徐和谊如此表示。“如何加快实现汽车产业的转型升级？如何实现由一个追赶者到超越者这种跳跃？这不仅是企业的任务，更需要整个行业的深入思考。”
徐和谊指出，之所以认为中国汽车行业需要转型升级，是因为外部环境发生了三个重要的变化。
第 一，是互联网的冲击和挑战。当下，互联网正如同空气一样，成为人类生活的必需品。互联网正以前所未有的方式对传统行业进行颠覆，任何一个传统企业都有被抛 弃的风险。而信息技术和互联网技术对汽车行业的影响也早已开始。他将影响划分为三个阶段：其一，以汽车智能化为特点，将越来越多的电子电器技术应用在了汽 车上，把汽车变成了装有四个轮子的电脑。其二，以车辆化为特点，在汽车智能化的基础上，通过无线互联网技术应用，实现汽车与外部世界的信息沟通，使汽车成 为一台能够上马的电动应用，使与汽车相关的增值服务有了巨大的业务空间。其三，使汽车行业与IT产业在主营业务上实现融合阶段。有人预言在这个阶段，汽车 将成为继家用电脑，办公电脑，各种iPad和手机之后，人类生活不可或缺的第五块屏。
谈 及此，徐和谊难掩心中的担忧。“汽车产业将诞生一种全新的价值创造模式，这种服务所蕴涵的价值，甚至可能超过一辆汽车本身的价值。如果无视互联网的渗透与 颠覆，仍然将制造作为主要的价值来源，放任IT和互联网企业把汽车变成像电脑、手机那样高度智能化的产品，传统汽车企业将彻底沦为替他们打工的硬件制造 商，甚至是代工厂。”
第二，是汽车行业的产生过剩竞争在加剧。2011年起，在经历了 十年的爆发式增长之后，中国汽车市场的需求已经明显的放缓，车市也进入到微增长时期。在各车企产能仍呈现扩张形态的当下，供需关系开始逆转。据徐和谊介 绍，当下，全国汽车行业的产能平均利用率是76%，其中合资企业高些，大约能达到80%多，而自主品牌大约只有65%，而70%是底线。“目前的情况是合 资品牌还处在一个轻微的超负荷生产的状态，自主品牌已经全面进入吃不饱的阶段”再加上有预测说到“十三五”末，我们国家的汽车产能将达到4000万辆以上 甚至达到5000万辆，
“我想情况会继续的恶化。届时连合资品牌都有可能开工不足，自主品牌更可能会出现大面积的产能闲置的状况。汽车企业必须要以最快的速度实现突围，通过转型升级，在时间窗口关闭之前，建立新的竞争优势，把命运牢牢的掌握在自己的手中。”徐和谊坚定的说。
第三，是国家的大气污染防治行动计划，以及京津冀协同发展这一国家重大战略的出台。目前，上海、北京、广州、深圳等诸多大城市，都面临着人口、资源、环境问题带来的发展的制约。
第 四，从自身的发展来看，北汽也到了必须转型升级的阶段。在徐和谊眼中，经过多年的发展和积累，北汽集团已从一个传统的制造业，完成了量的积累阶段，即将进 入以企业全面转型和能力提升为核心认为的智能提高阶段。而在新阶段到来之前，北汽集团还有亟待补上的短板和不足。其一，业务板块发展不够平衡；其二，赢利 模式比较单一；其三，自主创新能力较先进企业相比仍有巨大差距；其四，体制机制上还存在着不适应之处。
针 对此，徐和谊指出，转变经济发展方式，要求北汽引入新的增长模式。“服务经济时代的来临，要求我们构筑新的价值链条；汽车行业产能过剩的压力，要求我们建 立新的竞争优势；以互联网为代表的新一轮的技术革命，要求我们探索新的商业模式；企业自身进一步发展的冲动，要求我们要转换方式来继续的加速前进。”因 此，他认为，在瞬息万变的发展时代中，当下的发展方式、盈利模式很难支撑企业的可持续发展，“作为北汽集团来讲，已经到了一个必须对战略方向做出调整的重 要关口。”
开放创新 走融合发展之路
汽车企业英如何应对日益严峻的挑战？产业又该向何种方向转型？汽车业的未来之路又该如何去走？针对种种疑问，徐和谊也给出了自己的答案。“开放创新与汽车业的未来，要走工业化和信息化、制造业与服务业的融合发展之路，这就是我们定的大方向。”
他 同时强调，如要在这条道路上走下去，离不开创新。而如今的创新型企业的内涵，已远远不是传统意义上的技术创新，而是全方位的创新。一家优秀的创新型企业， 要能够抓住信息技术，新材料，能源等技术变革，以制造技术融合创新的重大机遇，通过工业化和信息化的深度融合，以信息技术的应用和商业模式的创新来促进产 业结构调整升级，使制造业向网络化、智能化、柔性化和服务化转变，延伸产业链，培育新业态。只有这样，才能走出创新发展的新路子。
与 此同时，徐和谊分享了他四个方面的想法。在他看来，开放创新和协同创新最为重要，技术创新的确重要，但在把它放在首位的前提下，也应与市场的需求相结合。 在能力建设上，要按照开放创新、协同创新的大思路，在全球的范围内整合各方的优势资源。在研发体制上，要解放思想，以国际化的视野和全球的眼光来充分的利 用各种资源，打造平台化、开放式的研发模式。
其次，要大力的发展生产性服务业，向服务 要利润。有研究资料显示，汽车产业链利润正在向服务业转移。当下，整车销售利润在汽车利润产业链中占比仅为10%到20%，零部件占了20%，而剩下的都 是从服务中产生的。在徐和谊看来，服务经济时代已经来临，它要求企业构筑新的价值服务等新业务，“（服务）也势必成为我们未来营业收入和利润的重要增长 点。”
再次，以互联网思维为工具来实现转型。互联网思维突出特点是颠覆性的创新，在移 动通讯技术、互联网、大数据、云计算已经成为现在社会通用基础设施的背景下，企业需要对科技、对市场、对用户、对产品、对企业价值连，乃至对整个商业的生 态要进行重新的审视。“用互联网思维看，未来的汽车将是硬件+软件的结合体。汽车不再是一种交通工具，它是一种高档的可移动的消费类电子产品。汽车业不仅 是传统制造业，还是一种IT产业和互联网产业，将会产生新的消费需求和市场机会。如果我们能够主动的学习和应用互联网思维，把它变为我们自己的能力，它就 是我们打破旧世界，创造新世界的有利武器。我们应用互联网思维建立行业的新秩序革命，我想必将成为中国汽车工业史上的创举。”
曾在北汽集团内部会议上大谈互联网思维的徐和谊将互联网思维作为其战略转型的有利工具。他指出，北汽集团要从研发、品牌、商业模式到管理等各个方面，为企业 植入互联网的基因，把汽车行业的核心价值来源从汽车本身转移到汽车相关的服务和软件，尽快推出自己的智能汽车产品。同时进行商业模式创新，使北汽从制造企 业，向服务供应商的角色转变，力争在未来的市场竞争中完成由追赶者向领导者的角色转变。
徐和谊并未忘记作为一个追赶型的企业意欲实现跨越式发展所必须具备的四大素质之一——人才。在他的眼中，人力资本是一种比产业资本、金融资本更重要的资本，人是企业创新发展最宝贵的资源和财富。在企业战略确定后，人才就是决定因素，也是带领企业走向成功的有力保障。