履新整整一年的况锦文，除了为长安铃木的转型迈出坚实的第一步外，头上添了不少白发，脸也消瘦了许多。
重回轨道
“救火队长”，这是一年前，况锦文到任长安铃木任职销售副总时，媒体给他贴的标签。之后升任长安铃木的常务副总经理，“救火”长安铃木显得更加迫切，正如半年前，他在青海维特拉“敢行之旅”试驾活动的专访上对本刊记者说的那样，“长安铃木亟需重回轨道！”
实际上，为了让铃木重回轨道，况锦文这一年都在做一件事情，调整！销售模式、销售结构、营销方式，甚至经销商层面，都经历了一次重大转型。而这一年，况锦文的所作所为，以及给长安铃木带来的变化，真实而实在。
到10月底，长安铃木已经实现毛利1000多万，这个数据与去年同期比较，已经实现了三个多亿的扭亏，经销商盈利面从以往的30%提升到了60%，长安铃木正在按照新管理团队设计好的路线稳步前进。同时，这也预示着，长安铃木转型第一步初见成效。
重磅车型维特拉对此功不可没，这也是况锦文一年来围绕的工作重心。这款被寄予厚望的全新专业级SUV车型能否带领长安铃木尽快脱离边缘化局面，这对况锦文来说，是一个巨大的挑战。
不过，这位被称为营销高手的“救火队长”，在一年的时间里通过对营销、经销商等各方面的调整和变革，让长安铃木发生了翻天覆地的变化，这个变化用三个数据就完全可以体现。“把上半年的销售数据跟下半年7月份之后的数据进行对比后，我们发现A 级车的占比已经提高到了65%左右，正在逐步接近我们立下A级车70%的目标。”况锦文说，这是第一个比较明显的变化。
第二个变化则是从今年6月开始，长安铃木销量同比实现由负转正，之后从6月份的同比3.5%到7月的13.8%再到9月的22.8%，同时在公司收益上，长安铃木的毛利已经较去年同期有很大的改观，“截止到10月份，我们已经实现了毛利1000多万,这个数据与去年同期相比，已经实现扭亏为盈。”况锦文说，这是长安铃木值得肯定的亮点。
第三个变化则是在经销商层面，“经过调整，盈利经销商的比例已经有了很大改变，他们经营信心也得到了很大提高。”况锦文称，在他到来长安铃木之前，经销商盈利面从之前的30%逐步上升到40%，再到50%，再到现在的60%，这是长安铃木能够继续立足市场的基础。
况锦文在长安铃木的这一年，不仅是熟悉的一年，更是把控和调整方向的一年。他表示，企业长久发展的关键是要有一种比较健康、可控的运作方法。其实他到任长安铃木之后，很多精力放在了企业内部沟通，和各个部门之间的关系理顺上，把各项工作都放在一个可控的情况下，这样从今年到明年，工作效率上就会有很大提升。
“不会撤资，骆驼虽瘦，架子还在”
11月初，一则铃木将从中国撤资的传闻在圈内蔓延开来，成为一度的热点新闻。随后长安铃木官方发布澄清声明，称撤资传闻与事实严重不符，并表示长安铃木经过一系列的调整，已经扭亏为盈，进入到发展的新阶段。
对于这次负面消息，况锦文也毫不回避，他表示，这个传闻反过来证明大家对铃木是关心的，毕竟长安铃木是改革开放的第一批企业，这个品牌已经在中国市场扎根了20多年，有那么多的经销商跟了铃木20年，还有20多年的老员工，以及出租车司机开了128万公里都无大修的故事，这些对于中国汽车工业的推动和发展都有一定的促进作用。因此，关注的铃木的人或许还是希望它能够像以前一样，继续在汽车文化等各方面做出一些贡献。
“骆驼虽瘦，架子还在！”这是况锦文与内部包括经销商沟通时经常说到的一句话。他认为长安铃木有这么多的基础用户，又是早一批进入中国的合资企业，同时又对中国汽车市场和消费起到了很大的教育作用，甚至包括370多家经销商以及1500多个网点，这些都是基础和骨架，长安铃木要回归不是没有机会。
不过现在这匹瘦的骆驼需要经历一次阵痛，来一次脱胎换骨的转型和变化。在营销体系上，长安铃木正处在一个转型期，况锦文变推动式为拉动式，建立以零售为导向的营销体系，也就是将长安铃木的营销变产品导向为市场导向，这是企业健康运营里面一个实质性的内涵。
“长安铃木要转型，终端经销商首先他得转！”况锦文到任后，“首当其冲”从产品和渠道下手。以超低价位拉动销量，对于现阶段急需提升品牌形象的长安铃木没有帮助，以奥拓为例，卖一台亏一台，必须调整产品策略；而对于一些已经于品牌关系不大的二级经销商和网点，当清理则清理，减小无效的运作，否则队伍没有战斗力。
同时，在培训和营销方面，长安铃木对经销商也在不断地加强，况锦文强调：“经销商层面，无论是营销还是转型，首先老总得要有这个意识，必须主动管理，经营自己的目标，不然长安铃木公司在品牌和推广上花很大的投入，经销商都不联动，这样是起不到任何作用的。”况锦文说，起码要让60%的经销商投资人认可你的产品、模式，与长安铃木齐心协力，这个转型才能达到预期的目标。
在维特拉这款产品推出的基础上，经过系列变革不仅在经销商层面营销资源的投入，而且通过年轻化的包装，提升了长安铃木的调性，让大家感受到长安铃木和以前比有变化了。况锦文举列子告诉本刊记者说，以往的地方车展，经销商都不愿意去，现在一有车展，经销商都轰动，销售人员也有自豪感，士气和信心明显得到提升，以前指望卖一千台的，现在卖了两千台了，产品和品牌价值得到提高，收益也变好了，包括服务和客户关系都相应在提升。
“我们必须敬畏市场”
知己知彼，百战不殆。在中国浩如烟海的汽车市场中，铃木需要认清自己，敬畏市场规律，找到属于自己的位置和发展方向，对于这一点，况锦文表示非常认同。
作为较早进入中国的跨国汽车品牌，铃木在中国市场也曾风靡一时，其中奥拓车型曾经在中国汽车市场中极受瞩目。在况锦文的印象中，彼时如果谁家开上了奥拓，是很自豪的事。因此，况锦文说，铃木是中国国民车的启蒙者。
2005年之后，长安铃木进入快速发展的盛世，到2011年销量突破22万辆，达到了历史最高峰。不过在风云变幻的市场中，铃木并没有把握住中国汽车市场蓬勃发展的机会，更多时候它像一个失语者，将自己推向市场的边缘。况锦文清楚地认识到，长安铃木擅长的A00级市场变了，“原本这一细分市场购车者的层次都不高，用车需求主要以代步为主，现在却被低速电动车抢占了市场。”
中国人都喜欢大车，因此中国市场兴起了一批外观看起来很强壮的SUV车型，同时又有一批车型加长了轴距，以顺应中国消费者的用车需求。那是不是小型车市场就从此走向没落了呢？这在况锦文看来，完全没必要有这样的担心，他认为，既然小车不能成为家庭的第一辆车，那完全有可能成为第二辆、第三辆车，满足消费者小型化和个性化的需求，就需要小型高端化的产品供给，这是长安铃木的强项。
因为小型车的强项，长安铃木决定把自己的优势发挥到最大。“我们会重新审视自己，2018年要做到50万辆的目标已经不大现实。”况锦文表示，不能盲目追求大，对于长安铃木来说，短期内的50万辆已经不现实，而一个比较健康的企业才能长治久安，“中国这么大的市场，长安铃木作为一个有个性的企业，应该有它所在的一个位置，而我们需要把它带到这个位置上。”
长安铃木擅长的点是产品精益，把产品做到极致，成本做到极致，带给消费者利益。因此从从消费者的层面来说，现在他们消费的价值观是多样化的，造型好，省油，配置高，安全性足够，操控性也不错的产品，消费者是无法拒绝的。况锦文说，维特拉就是一个代表，这车简而不凡，并且四驱SUV在15万元区间内，其他合资企业基本上没有。
“在产品导入上，长安铃木还要对性价比和定位再疏理一下，使各方面变得更加合理。”况锦文透露，明年上海车展上，长安铃木将发布一款SUV新品，它将配合维特拉，在小型SUV市场争得相应的一席之地。
同时，长安铃木品牌已经经历了从“way of life”理念延伸到“非凡等你发现”，明年的品牌向上还将有一个重大突破，让更多的人了解长安铃木是一个怎样的企业。在品牌玩法上，将借助手机客户端和互联网，贴近年轻消费群体，投入更高质量的内容，更加注重话题性，届时长安铃木无论是营销还是整个公司的发展，都将迈进一个新的阶段。
如今，在况锦文的领导之下，长安铃木已经在品牌营销上迅速突破，长安铃木的“激Young计划”正围绕年轻化模式和价值的各个角度进行完整考虑，实现品牌、产品、营销、渠道、服务五大部分集体发力。
采访中，况锦文提到MINI cooper，他认为，这款20多万的小车，一年也能卖上好几万台，证明在10万~20万区间精品小车的市场是有的。“我们要做的是小型化、高端化的精品产品，力争在将长安铃木打造成为一个小而美的企业。”况锦文说，
调整目标重新出发的长安铃木，以一个正确的姿态，启动自己的未来。